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HOME > 物流話（メールマガジン） > バックナンバー > ２.企業の戦略物流 （１）物流の位置付け �〃佝餾鏝�
■ロジスティクス思考的経営話（物流話）■■■■■■■■■■■■■■■■■ＮＯ４■
■本日の内容■
●『今日この頃』
●『今回のテーマ−２.企業の戦略物流 （１）物流の位置付け』
●『ゲストコラム−青野正完氏』
■関心のありそうな方に勧めてみてください http://www.koki.gr.jp/ ◆■◆■◆■
■ご意見ご相談バックナンバーは rio_kakui@koki.gr.jp ０７２９−６２−４４４０■
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●今日この頃●
◆８月初めに、大手アパレルの物流子会社に勤める『物流話』読者の方にお会いしました
。その場で、全国の物流会議の資料に使ってもいいかと聞かれました。当然、この情報誌
は物流を啓蒙するボランティア活動として考えていますので、そういう活用をどんどんし
てください。話によると、ある企業では、社内掲示板に乗っているようです。ただし、有
料販売などは著作権に関わるので注意してください。
◆光輝グループのホームページもかなり充実し、匿名のアンケートやその集計も自動で出
来るようになりました（まだアップしていませんが）。もし、このアンケート集計システ
ムを使いたい人がいれば、使ってください。例えば、物流に関わる人が最近関心を持って
いることなど、『物流話』読者ならではのアンケートが、面白いのではないでしょうか。
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●今回のテーマ：２．企業の戦略物流 （１）物流の位置付け●
企業にとって物流はなくてはならない機能です。物流がなければ商品の販売だけでなく
仕入れも出来なくなるのです。企業活動にとってこれほど大切な物流を３Ｋと考え、触り
たくないと思う企業も、まだ多いのが現実です。
しかし、物流を単なる３Ｋという位置付けとすることは大きな間違いであると気づいた
企業が増えてきました。「物流に力を入れれば、売上が増加して、コストが下がるかもし
れない」と。物流で売上が上がるわけがないと思う読者の方も多いでしょうが、物流で売
上増加できるのです。
バブル崩壊直後は、売上を上げるためには、雑巾を絞るように営業マンを絞ればよかっ
たのですが、そういう状況が終わり、絞っても出てこなくなりました。そこで、電話を使
った営業、テレマーケティング（テレアポ、テレマ）などを使って、既存の営業の仕組み
を変えたり、マーケティングの基本に忠実な手法で商品のスクラップ＆ビルドをしたりし
て、売上を増やしています。
そういった中、営業だけでなく物流にメスを入れることによって、売上（営業力）を上
げようとしています。
例えば、ある営業マンがお客様のところで「明日朝着くなら、１０個買うよ」と言われ
たとします。しかし、その営業マンの会社では毎日昼受注締め切りの翌日夕方出荷です。
そこでの選択肢は�ー�注を断る、�∧�流部にお願いする、��自分で運ぶ、が考えられます。
�，惑箴紊�上がらないだけで済みますが、�↓�を選べば、コストが発生するので、赤字の
売上になるかもしれません。もし、その企業が夕方受注締め切り、翌日朝出荷なら、何の
問題もなく受注できます。
また、同業他社より、誤出荷が少なく、受注から出荷までの時間（リードタイム）が短
ければ、こちらから営業しなくても、それを必要としている相手から注文が来るでしょう。
極端な例ですが、もし、牛丼のファーストフード店で注文してから２０分後に料理が出て
きたり、高速道路が一般道路より混んで時間がかかったりすれば、利用しないでしょう。
また、文具の通販で売上を伸ばしている企業は、現在の翌日配送を当日配送までリードタ
イムを少なくし、売上を伸ばそうとしています。
物流は、企業にとってのインフラですので、これが高度化されれば企業の競争力が増し、
そして、売上が上がるのです。
このことを理解していただくために、本章では、これらの内容を、�．灰好函↓▲機璽�
ス、�５’縦汗阿箸いΓ海弔隆囘世如�現在起こり始めている物流の位置付けの変化を説明
していきます。
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●ゲストコラム−青野正完氏『競争戦略とロジスティクスマネジメント』●
【流行のキーワードから考える企業戦略、経営手法のトレンド】
最近よく目にするキーワードには次のようなものがあります。「コア・コンピタンス」
「アジャイル経営」「サプライチェーン・マネジメント」「ＥＣＲ／ＱＲ」「電子商取引
（ＥＣ）」「アウトソーシング」「共同化、協業化（提携）、共生」などなど・・・・・・。
この語群の目指すところは一体何なのでしょうか。「そんなことは当たり前、何をいま
さら・・・・・・」と言われるのを承知でまとめると、次のような企業の目的があるのです。
言うまでもなく、企業経営の目的は�ゞ軌蘋�の追求�⊆匆饑�の追求��収益性の追求です。
この中で、３番目に書いた「収益性の追求」を実現するために前述の流行のキーワードが
さも、実しやかにマスコミを賑わせ、各社が対応を急いでいます。では、「収益性の追求」
とは一体何をすれば良いのでしょうか。これも、当たり前のことですが、一般的には売上
を拡大させ、原価、経費を低減させる。つまり、「入りを大きく、出を小さく」というこ
とです。
【売上拡大】
売上拡大に関しては昨今の消費動向から、マス・マーケティングによる拡販は望めない。
そこで、ＣＲＭ（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）などの手法が注目を
集めている。タイミングよく、出来る限り個別対応で商品購入を促進する。販売機会を逃
さないことに注力しているということです。個客密着型、マーケット密着型です。
その他に、如何にタイミング良く、求められるモノを市場投入するかも販売機会の損失
を抑えるには非常に重要なポイントになります。ＥＣＲ／ＱＲへの取り組みがそれですね。
【費用低減】
次に費用の低減ですが、製造原価低減において、改善・効率化はある程度突き詰めた。
では、次は？ということで、単品改善でなく、全体最適を目指したロジスティクスの改善
を始めたということです。あくまで、単品改善という意味では、コストも下げ止まるとこ
ろまで来たようにも感じます。「自分達で出来ることはやった。この次はどうしよう」と
いう段階です。そして、改善でなく、「経営改革」「経営革命」という大袈裟な言葉を使
い、シクミを変更していくことに注力されているということになります。競争力を確保す
るために自社だけでなく、前後の取引先と共に「３ム」を排除していこうという動きが活
発になります。つまり、流通全体の効率を高めていくということです。あと、共同化、協
業化も固定費を下げていくのには有効な手段です。（総論賛成、各論反対でなかなか進ま
ないのが現実ですが・・・・・・）
【経営革命？】
ここで、経営革命とはどのようなことでしょうか。情報システムを入れることでしょう
か。ＥＣ対応を進めることでしょうか。もっと大きな視点で捉えると「経営構造が変わる」
ということではないでしょうか。「経営構造」が変わるとはどのようなことでしょうか。
従来の経営構造はマーケティング、マーチャンダイジング、マネジメントとすべて自社の
経営資源を用いて、精度向上とレベル向上を目指していくというものです。
それが、近年、「アウトソーシング」という経営手法が台頭しています。単なる「外部委
託」ではなく、「外部資源の導入」です。「業務の外注」でなく、「レベルの高い外部の
経営資源の変動費的活用」がアウトソーシングです。ということは、その部門丸ごと任せ
てしまうということです。外部から買ってくるということです。自社の資源、資産をスリ
ム化(必要最低限に縮小)し、相対的に競争力のある部門、または、本業と言われる事業分
野へ経営資源の集中を図るための効率的な手法です。しかし、実際は「雇用の確保」を前
提とした不良資産、不採算事業、不採算部門に対する英断（？）がなかなかできないとい
うのが実際のところのようですが・・・。もちろん、雇用の確保は非常に重要な経営テー
マではありますが、「会社が飛ぶか、雇用確保を一部放棄するか」という被害の度合いの
大小という経営者にとって、非常に幸い決断を迫られているのが現実です。
話が逸れましたが、ロジスティクスに関しても同様のことが言えます。受注処理から納
品までの一連のプロセスを自社がすべてコーディネートしてしまうより、既存のインフラ
を活用(選択と組み合わせ)し、専門事業者の高度なノウハウを導入することが競争力強化
には有効です。
要は、自社の戦略をハイスピードで具現化するために外部の能力を活用する。協力する
というのが一番大きな「経営革命」ということです。
【ロジスティクス・アウトソーシング・パートナー／マネジメント】
しかし、自社のポジショニングと中長期構想から生まれる企業戦略を具現化していく助
けをしてくれるロジスティクス・アウトソーシング・パートナーを選定していくのはなか
なか難しいようです。では、自社にとって有益なサードパーティーロジスティクス事業者
（以下：３ＰＬ）に求められる機能はどんなモノがあるのでしょうか。
３ＰＬに必要な機能は、順に以下の機能が必要です。
�ヾ覯茱廛薀鵐縫鵐闇塾蓮淵灰鵐汽襯謄�ング能力）
�▲轡好謄牾�発能力とリンケージ能力
�Ｊ�流の現業部分のコンストラクションマネジメント
�ぅぅ鵐廛螢瓮鵐董璽轡腑鵝�オペレーションマネジメント
�ザ�い財務体質（信用力）→倒産されると非常に困るため。
企業としては�，鉢い離�ペレーションマネジメントの部分では、３ＰＬと特に一体とな
って進めていかねばなりません。特に委託後のアウトソーサーに対するマネジメント力を
社内経営資源として早期に育成していく必要があります。
良い意味で、社内のアウトソーサーマネージャーとＴＰＬの担当責任者同士が協業（競
業）を図って初めて、継続的に競争優位に立っていけるのではないでしょうか。
アウトソーサーに委託する側の意識改革とアウトソーサー・マネジメントという新たな
スキルを身につけた企業が、「アジャイル（俊敏な）経営」を実現していける企業である
と感じています。
読者の皆さんの会社では、特に物流、ロジスティクスに対するアウトソーサー・マネジ
メントは確立されていますか？機会があればアウトソーサー・マネジメントについても寄
稿したいと思います。
（株）船井総合研究所 主任コンサルタント ロジスティクスグループ サブリーダー
青野 正完 E-Mail：aono@funai.net
■次回の予告□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■
青野氏がいうように、企業体の構造変革によるアウトソーシング化に対応するための人材
が必要になるはずです。次の寄稿が楽しみです。
●『今日この頃』
●『今回のテーマ−２.企業の戦略物流 （１）物流の位置付け
�▲機璽咼后淵好圈璽鼻法�
●『ゲストコラム−川口静夫氏（交渉中）』
■ロジスティクス思考的経営話（物流話）■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
●発行者：光輝グループ 光輝物流株式会社 角井 亮一
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